Reseña histórica
del benchmarking
En 1982, en
Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el
aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por
primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y
cuyo sistema impresionó por la
manera en que se recopilo la información. Allí se
conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a
los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas
comunes en funciones similares, la
segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se
diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definición Del
Benchmarking
Definir el
Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones
que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Tipos De
Benchmarking
Existen varios
tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la
actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear
el benchmarking?Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes
fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global
de solución de problemas con el claro
propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del
negocio.
- Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
- Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
- Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
- Comparaciones Comparaciones con competidores u organización
Producto/proceso
con los mejores resultados
- Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.
Pensando "Fuera
de la caja"Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que
el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan
este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que
emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.
¿Qué cosas someter
al proceso de benchmarking?Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o
medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones
organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas
con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la
experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales
para investigación.
La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información
que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de
la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las
áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a
las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han
intentado recopilar como parte de sus investigaciones
de Benchmarking.
- Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio
- Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
- Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
- Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad
- Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación
El reto en este
punto de la investigación
fue construir un modelo genérico que
cualquier tipo de organización pudiera aplicar a
cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar
los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban
funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un
modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son
cinco etapas, así:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una
pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente
significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
- La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su
apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en
varias áreas, una misión o propósito
claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que
representan las mejores prácticas. El resultado es una mala planificación
y ejecución del esfuerzo de BM.
- El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía.
Definir Quiénes
Son Los Clientes Para La
Información De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
Este paso es importante por las siguientes razones:
- El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de
especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los
socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la
organización del cliente.
- El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
- Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que DesignaUn
gerente o un grupo de gerentes,
designan a un individuo o a un equipo
para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del
equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las
necesidades de información de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
Lo llamo
diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que
quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.
La identificación
de los clientes
Esto incluye la
identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de
bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los
miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de
la información de bm.
Tipos de
benchmarking
El énfasis
fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad.
Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación
de los tres. La intención y los objetivos del cliente del bm de pueden
diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.
Tipos de
información
Las consecuencias
de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco
del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que
el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y
prolongado.
Usos de la
información
El uso que se
piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario
para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente
la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le
haga a ellos.
Cantidad de
información
La cantidad de
información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del
cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de
investigación de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante
aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus
necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos
necesarios para generar la información solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm.
Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm.
Expectativas de
informes
Las necesidades
que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo
con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de
bm requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.
En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.
Alcance de la
actividad de benchmarking
El alcance del bm
se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del
cliente forman una de estas tres categorías:
- Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
- Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores prácticas.
- Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados.
Un resumen del
diagnósticoEste resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos
con los clientes del bm y una declaración de los parámetros acordados que
guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente documentado y
enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las
partes que puedan tener un interés directo en la
investigación y a todos los miembros del equipo de bm.
Identificar los
factores críticos de éxito
Muchas
organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresión para referirse a los
asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del
bm. La expresión es "factor crítico de éxito", o fce.
Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso
selectivamente en asuntos de importancia crítica para al
organización.
Una vez que se
conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La
planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm bien
diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los
refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una
división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que,
en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking
como una actividad de equipo
¿Por qué usar la
palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una distinción importante. Grupo,
únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra
grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento
de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos
de benchmarking
En general,
existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales
de trabajo
Este grupo
habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del
grupo son subalternos de un director común. El número de participantes puede
ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los
diversos miembros del grupo.Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus
propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce a
medida que progresa la investigación.
Equipos
Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
- Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización.
- Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "enséñele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
- Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
El objetivo: su
propia red de información de
benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de función específica".
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de función específica".
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.
Bibliografía
MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992.
TRADUCIDO AL ESPAÑOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS
TRADUCIDO AL ESPAÑOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS
Autor:
Alexander Cifuentes R. Estudiante Administración de Empresas Universidad Nacional de Colombia.
Alexander Cifuentes R. Estudiante Administración de Empresas Universidad Nacional de Colombia.
